項目經(jīng)理：許卓卓
PM介紹：許卓卓加入軟通動力已有5年之久，曾負責(zé)過7個FP項目的管理工作，對成員能力提升、效率提升工作有非常深入的思考。盡管許卓卓在項目管理方面已有三年經(jīng)驗，且受到部門領(lǐng)導(dǎo)的高度認可，但他認為他自己仍處于項目管理的“初級階段”，還有很多亟待提升點。這篇專訪中，許卓卓重點談了效率提升與項目管理理念等問題，他的所思所述有很高的借鑒價值。
1、請簡單介紹一下你們項目組的整體概況。
VSP開發(fā)項目屬于繼承合并類項目，目前開發(fā)在TR6階段，測試在迭代5，項目計劃于年底結(jié)項。我從2014年開始負責(zé)該領(lǐng)域項目的管理工作。2016年下半年我們開始做西遷部署，從西安本地招聘人員送往北京培訓(xùn)，完成后調(diào)回到西安。新項目立項時，響應(yīng)客戶要求，項目正式開始西遷，我們開始做組內(nèi)動員、能力培養(yǎng)、人員配比優(yōu)化。
我們面臨的最大困難是西遷后和客戶的溝通存在一定的問題。開發(fā)項目一般和客戶的聯(lián)系非常緊密，技術(shù)框架還是由客戶進行頂層設(shè)計，我們的開發(fā)人員西遷至西安后，一開始和客戶之間存在溝通不暢的情況。之前在北京辦公，我們的運作阻力會小一些，有一些會議直接可以去客戶場地參加，在西安只能通過電話會議和客戶溝通，受制于地域間隔，有時候客戶的一些會議我們不能及時參加，甚至被遺忘。還有就是電話溝通偶爾會有理解偏差，比如說客戶說的一個東西，我們以為自己理解透徹了，但實際上和客戶的本意還是有偏差，做出來的東西和要求有差距，這方面也確實出現(xiàn)過問題。后來我主動和客戶經(jīng)理溝通，還是要加強聯(lián)系，尤其是例行的串講、反串講、重要的會議，我們一定要參加，否則在技術(shù)、進度、質(zhì)量方面達不成共識。
2、你們項目西遷之前做了哪些準備工作，困難點有哪些，當(dāng)前西遷情況如何？
西遷準備工作最重要的就是人力部署。西遷分為兩種情況，最好的一種是原班人馬西遷，次之是能力傳遞。能力傳遞又分兩種：異地傳遞與本地傳遞。除了之前提到的在西安本地招聘人員送往北京培訓(xùn)外，我們還提前對北京項目組的人員進行了摸底，提前了解哪些人愿意西遷，哪些人可以短時間來支撐，先帶他們提前來西安參觀，做好鋪墊。人力是變數(shù)最大的因素，我們所做的一切工作都是為了使業(yè)務(wù)平滑過渡、順利交接。
當(dāng)時開始西遷時，客戶也非常擔(dān)心會影響到業(yè)務(wù)，我們溝通了很多次，最終確定了在北京先保留兩個技術(shù)骨干，其他的人盡量來西安支撐。從現(xiàn)在來看，我們真正做到了平滑遷移，沒有影響項目交付。
3、西遷之后涉及到異地管理，是否會給項目管理帶來一些新的挑戰(zhàn)？
其實我們從2016年12月份就開始涉及異地管理。我的感覺是如果項目經(jīng)理和組員分開辦公，沒人主動調(diào)動組員，他們的積極性就會降低很多。當(dāng)時我在北京辦公，項目組在西安有幾個人，他們確實存在積極性不高、工作效率低等問題，在了解到這個情況后，我在西安選拔了一個表現(xiàn)突出的人員擔(dān)任PL，讓他監(jiān)督項目的運行，每天早上我們一起開會，監(jiān)控所有工作的進度，后來情況大有改善?，F(xiàn)在我們在西安辦公，和北京的兩名技術(shù)骨干溝通不存在問題。
4、你說“做項目應(yīng)該人為先，策為后”，請詳細闡述一下你對這句話的理解。
每個公司都有自己的優(yōu)勢、也有不同的文化，我一直覺得在咱們公司做項目管理應(yīng)該講究一點情懷，一個管理人員和員工的關(guān)系可能會影響到員工的選擇，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有一定的吸引力，人比較踏實，讓員工感覺我們一起工作肯定不會吃虧。平時工作范圍內(nèi)的事情，我盡量會幫助項目組成員處理一些事情，提高大家的凝聚力。
咱們公司的員工都比較年輕，他們來工作無非是有兩個要求：工資報酬與能力提升，如果這兩點都不滿足，就很難形成粘性。我們項目組非常注重能力提升，周六我們自己都會抽出時間做技能培訓(xùn)，平時利用晚上的時間也會定期做能力培養(yǎng)，有些是和業(yè)務(wù)強相關(guān)的，有些是時下一些熱門的技術(shù)。
如果我們組有成員想去看看世界，嘗試其他選擇，我也會根據(jù)經(jīng)驗告訴他發(fā)展方向是什么，應(yīng)該怎樣規(guī)劃下一步，他的能力應(yīng)該拿到的薪水范圍是多少。我覺得這些東西很重要，應(yīng)該真誠的對待員工，做到人為先、策為后，我們的粘性、優(yōu)勢才會顯現(xiàn)出來。
5、團隊管理中你提出“正向、正語、正見，形成百舸爭流的項目組文化”的理念，請舉例說明該理念的貫徹與實踐情況。
五年前我剛進入咱們公司時，在另外一個部門工作過一段時間，當(dāng)時組內(nèi)有一個人非常負能量，任何事情他都能找到一個負面解釋，坐在他旁邊我每天都能感覺到他在無形的消耗我的能量，也非常影響整個項目組的工作氛圍。
另外，我是從一個技術(shù)人員逐漸成長為項目經(jīng)理的，所以我非常明白普通員工的感受，做IT工作，壓力肯定會有，但這很正常，但真正壓垮人的壓力并不是全部來源于工作，而是心理壓力，假如說領(lǐng)導(dǎo)不夠NICE，每天都板著一張臉，說話讓員工受委屈，一定會影響組內(nèi)的氛圍。
有以上經(jīng)歷與認識后，我非常注重組內(nèi)正能量的建設(shè)和傳播。本身我們的工作排期就很滿，如果在緊張工作時，某個員工還在旁邊說幾句風(fēng)涼話，這樣一下子就把團隊氛圍、熱情降低好幾度，工作態(tài)度、投入產(chǎn)出和工作熱情是緊密相連的，50%的熱情和80%的熱情做出來的工作肯定是有差別的。因此我一般不太允許成員大談特談負面的東西，如果發(fā)現(xiàn)了，我會下意識的打斷一下，講一點別的事情岔開話題，讓組內(nèi)始終保持合適的溫度與熱情。
其他正向的激勵就是通過KPI考評制度帶動大家的積極性、獎勵一些愿意承擔(dān)公共事務(wù)的員工，也會定時發(fā)布組內(nèi)成員的表現(xiàn)排名，讓做得好的人體驗到榮譽感，也激勵做的不夠好的人繼續(xù)努力。
6、你們項目組在效率提升方面采取了哪些措施？
質(zhì)量效率是主旋律，作為一個項目經(jīng)理，我會特別注重這兩點。今年咱們公司在質(zhì)量方面投入的精力還是很大的，一是考慮到客戶對質(zhì)量的訴求，二是我們自己也發(fā)現(xiàn)的可提升的點。在大的行業(yè)背景下，只有質(zhì)量和效率提升才有競爭力，這是它的價值。但是我覺得作為一個軟件公司，我們的質(zhì)量和效率提升方法還是要好好把控一下，質(zhì)量和效率是兩張皮，一個對外，一個對內(nèi)，現(xiàn)在咱們并沒有將兩者結(jié)合好落到實處，要做就應(yīng)該做好，而不能表面化，否則對實際產(chǎn)生不了任何價值。
在這里我重點談一下我們組的效率提升工作。我覺得效率提升是建立在“熟練工”的基礎(chǔ)上，一個人只有當(dāng)他對某項工作很熟悉之后，才會有效率提升，否則對什么都不了解，永遠在摸索，那是不會有效率提升的。
我們組內(nèi)一是教會成員一些正確的做事方式，迭代模式要求我們有并發(fā)處理多個事件的能力，我們應(yīng)該統(tǒng)籌時間與規(guī)劃，用最優(yōu)的方式安排工作，以后再碰到這樣的事情后就不會手忙腳亂；二是在技術(shù)方面，通過老員工的技術(shù)輔導(dǎo)，讓新員工有計劃、有步驟的提升自己的能力；三是工具方面，針對一些比較成熟的項目，為了以后做得更順心，把一些東西打包作為工具，以后再碰到類似工作，就不用投入太多的人力與時間。
除此之外，項目經(jīng)理的管理方法也是一個重要的效率提升點，并且這個是我自己能把控的。比如說我在安排三個人打掃房間，如何分配擦窗戶和拖地板的工作？安排的好，一個小時候房間就變干凈了，安排的不好，可能三個小時后房子還是一團亂。所以項目經(jīng)理應(yīng)該要對計劃、策略、規(guī)章制度做出非常完善的部署，把控不好就是不盡責(zé)。
7、你認為你在項目管理中做得最好的是什么，有哪些有待提升的點？
我做項目經(jīng)理三年多了，其實我感覺我做的并不好，或者說，我做得好的都是一個項目經(jīng)理原本就應(yīng)該做到的。我做的不好的地方就是我有時候不夠“狠心”，不太會直接批評員工，有些員工比較皮的話，其實適當(dāng)的批評會有好的效果，但是我還是不太擅長做這樣的事情，今后我會逐漸做出改變。
我感覺自己目前仍處于初級管理水平，還沒有達到我自己想要的高層次管理。一個項目經(jīng)理想要做的好，就一定要投入更多時間和心思，做精、做細，這也是我努力的方向。（本文于2017-09-27首次發(fā)布）
