項(xiàng)目經(jīng)理：鄧欣
PM介紹：鄧欣于2016年年底加入軟通動(dòng)力，目前擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)BD NOS工具域PO、運(yùn)維NLS二期項(xiàng)目PM。鄧欣在工作中勤于思考，善于溝通交流，有非常強(qiáng)的責(zé)任心。進(jìn)入公司后，在較短的時(shí)間內(nèi)即有突出表現(xiàn)，接手運(yùn)維NLS二期項(xiàng)目的管理工作后，在總結(jié)一期項(xiàng)目得失的基礎(chǔ)上，合理安排人員分工、業(yè)務(wù)賦能，使二期項(xiàng)目的交付工作得以順利進(jìn)行。
1、請(qǐng)先簡(jiǎn)單介紹一下運(yùn)維NLS項(xiàng)目的一些基本情況。
運(yùn)維NLS二期項(xiàng)目是繼承項(xiàng)目，于今年6月立項(xiàng)，立項(xiàng)前我們總結(jié)了一期項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)二期可能出現(xiàn)的功能點(diǎn)進(jìn)行了預(yù)估，提前識(shí)別出了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并據(jù)此做了詳細(xì)的賦能與幫扶計(jì)劃，尤其是貫穿項(xiàng)目過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技術(shù)攻關(guān)點(diǎn)計(jì)劃得到客戶(hù)的認(rèn)可，因此順利拿到該項(xiàng)目。由于項(xiàng)目后期可能會(huì)對(duì)接商用，涉及到安全加固問(wèn)題，客戶(hù)要求比較嚴(yán)格，我們團(tuán)隊(duì)一直在積極學(xué)習(xí)安全相關(guān)知識(shí)，對(duì)最終的順利交付充滿(mǎn)信心。
運(yùn)維NLS項(xiàng)目的功能是基于Fenix版本完成NLS設(shè)備的基本情況監(jiān)控，提高故障運(yùn)維能力，對(duì)故障信息進(jìn)行圖形化展示，幫助開(kāi)發(fā)、測(cè)試迅速定位故障，排除故障點(diǎn)，比如說(shuō)客戶(hù)的Fenix開(kāi)發(fā)和測(cè)試運(yùn)行在NLS設(shè)備時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，可能是某個(gè)fabric鏈路斷了，也可能是某個(gè)資源占用情況變?cè)懔?，這個(gè)時(shí)候就可以通過(guò)我們的系統(tǒng)監(jiān)視展示出來(lái)，并定位是什么資源引起的故障。我們項(xiàng)目的價(jià)值也體現(xiàn)在這一點(diǎn)上，可以完成Fenix管道OS運(yùn)維能力的提升，全面可視化的展示HostOS層面、VM層面、VNF層面、進(jìn)程層面、KPI層面的系統(tǒng)狀態(tài)，通過(guò)大數(shù)據(jù)的日志挖掘和故障樹(shù)模式對(duì)系統(tǒng)故障進(jìn)行定界、初步定為、提前預(yù)測(cè)、友好展示。
2、承接項(xiàng)目時(shí)的主要挑戰(zhàn)是什么，采取的措施有哪些？
承接項(xiàng)目之時(shí)，業(yè)務(wù)方面的主要挑戰(zhàn)就是前期對(duì)Fenix一些業(yè)務(wù)不了解，整個(gè)系統(tǒng)非常大，里面各個(gè)模塊的銜接肯定會(huì)存在一些問(wèn)題，初期我們請(qǐng)客戶(hù)的專(zhuān)家?guī)头雠嘤?xùn)過(guò)一次，但是過(guò)后發(fā)現(xiàn)效果并不是很好，在開(kāi)發(fā)和需求討論過(guò)程中還是會(huì)出現(xiàn)需求不太明確的情況。后期我們組織了兩次組內(nèi)討論，反而討論出一些成果，這可能就是實(shí)踐與全員參與的力量。但是我們也預(yù)估到可能會(huì)存在一些盲點(diǎn)，專(zhuān)攻盲點(diǎn)分析與收集，再請(qǐng)客戶(hù)的專(zhuān)家?guī)兔κ崂?，效果好了很多?/span>
技術(shù)方面的主要挑戰(zhàn)是第二期項(xiàng)目涉及商用，安全要求很高，包括一些密鑰、登錄證書(shū)等，在技術(shù)管理上這些確實(shí)是我們的盲點(diǎn)。通過(guò)大概兩星期，這些重要的技術(shù)難點(diǎn)基本被攻關(guān)掉了，但是后期陸續(xù)還會(huì)有一些如FMA共享、接口的共享信息等難點(diǎn)，因此還是有一定難度的。
3、一期項(xiàng)目你們總結(jié)了哪些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)二期項(xiàng)目有什么幫助？
我加入的時(shí)候正好是一期項(xiàng)目尾聲，我也組織了組員討論了在一期項(xiàng)目過(guò)程中大家發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，主要分三塊：
首先是業(yè)務(wù)層面。一是項(xiàng)目一開(kāi)始時(shí)我們對(duì)業(yè)務(wù)不是很了解，業(yè)務(wù)分工也不是很明確，造成代碼偶爾會(huì)有沖突，二期項(xiàng)目時(shí)我們?nèi)蝿?wù)分工，通過(guò)橫向和縱向去拆分，降低每個(gè)人工作的耦合性，再出現(xiàn)代碼沖突的可能性就降低了。二是總結(jié)了一期培訓(xùn)存在的一些問(wèn)題，二期項(xiàng)目通過(guò)客戶(hù)賦能和組內(nèi)討論、培訓(xùn)，再加上客戶(hù)接口人的指導(dǎo)，短時(shí)間把業(yè)務(wù)能力提升起來(lái)了。第三，一期項(xiàng)目時(shí)每個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)的了解只局限于模塊內(nèi)部，不會(huì)關(guān)注其他人的業(yè)務(wù)情況，如果某個(gè)模塊的負(fù)責(zé)人請(qǐng)假或臨時(shí)有事，會(huì)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此二期項(xiàng)目時(shí)我就把模塊之間的交流組織起來(lái)了，實(shí)行模塊業(yè)務(wù)的人員備份。
其次是管理方面。一期項(xiàng)目時(shí)有個(gè)別員工反映自己技能提升有限，二期時(shí)我們根據(jù)個(gè)人能力地圖，有針對(duì)性的為每個(gè)人制定了能力提升計(jì)劃。
再就是溝通方面，二期項(xiàng)目我會(huì)從PM角度更多的去了解員工技能、業(yè)務(wù)情況，還有生活情況，做到心中有數(shù)，把所有風(fēng)險(xiǎn)都降到最低。同時(shí)加強(qiáng)組內(nèi)成員之間的交流，使團(tuán)隊(duì)凝聚力增強(qiáng)，提升穩(wěn)定性。
4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何“通過(guò)環(huán)境氛圍激勵(lì)員工提高效率”？
我們項(xiàng)目組有老員工也有新員工，我覺(jué)得員工工作年限長(zhǎng)了后就會(huì)有定式，我要把老員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，也要把新員工的奮斗精神激發(fā)出來(lái)。我想到的有兩點(diǎn)，第一個(gè)是正向激勵(lì)，根據(jù)任務(wù)完成情況，對(duì)一定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)多少情況給予積分，積分直接和績(jī)效掛鉤，這樣可以激發(fā)老員工的活力，也激勵(lì)新員工更加努力學(xué)習(xí)，不斷超越。第二個(gè)是負(fù)面晾曬，有些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為負(fù)面晾曬會(huì)影響組織團(tuán)結(jié)，會(huì)傷及成員面子，我想到的辦法是晾曬只對(duì)任務(wù)不對(duì)人，我會(huì)定期把所有任務(wù)的完成情況晾曬出來(lái)，哪個(gè)任務(wù)完成情況良好，哪個(gè)任務(wù)延期多少天，都會(huì)明確的顯示出來(lái)，這樣就會(huì)避免傷及組內(nèi)團(tuán)結(jié)，也達(dá)到激勵(lì)與批評(píng)的目的。
5、項(xiàng)目組在人員管理方面有沒(méi)有什么特殊的方法？
如果一個(gè)員工長(zhǎng)期在一個(gè)職位，剛開(kāi)始工作兩三個(gè)月肯定會(huì)有新鮮感，也會(huì)比較穩(wěn)定，但是長(zhǎng)期固定的重復(fù)一件工作，他肯定不會(huì)愿意，也會(huì)因?yàn)樘^(guò)熟悉而忽略一些小細(xì)節(jié)，因此我們組內(nèi)有這樣的機(jī)制：在了解不同模塊業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，我會(huì)讓兩個(gè)人對(duì)調(diào)輪崗，這對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)、技能提高都有好處。
還有就是關(guān)鍵角色A、B角備份，比如說(shuō)項(xiàng)目有一個(gè)DE，我會(huì)挑選出另外一個(gè)級(jí)別比他低的人做DE角色備份，這樣對(duì)級(jí)別較低的人來(lái)說(shuō)可以提升積極性與能力，對(duì)DE來(lái)說(shuō)也產(chǎn)生一種危機(jī)感，激勵(lì)他做到更好。
在解決組內(nèi)成員沖突方面我也有一些特殊的方法。組內(nèi)成員在業(yè)務(wù)方面出現(xiàn)沖突時(shí)，我采取的方法首先是回避，讓沖突雙方單獨(dú)解決對(duì)任務(wù)的分歧，如果沖突升級(jí)，我再和他們分別溝通，收集想法，調(diào)和解決。初期回避之后我并不是放手不管了，而是不斷觀(guān)察，在他們自己解決沖突后再去溝通、總結(jié)，因?yàn)槲矣X(jué)得如果一開(kāi)始就介入并不是好的辦法，下次他們可能還會(huì)有沖突，我不可能每次都去調(diào)和他們各自針對(duì)業(yè)務(wù)理解上的沖突，一定要讓他們理清自己的思路，找到最好的方法。
6、目前項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)是什么，會(huì)對(duì)最終交付結(jié)果產(chǎn)生影響嗎？
我們這個(gè)項(xiàng)目依賴(lài)客戶(hù)的主系統(tǒng)過(guò)點(diǎn)時(shí)間，一開(kāi)始立項(xiàng)時(shí)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我們并沒(méi)有識(shí)別出來(lái)。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，我們會(huì)對(duì)外提供一些接口，當(dāng)時(shí)知道需求對(duì)接方，但是具體內(nèi)容和完成時(shí)間是不確定的，到后面才發(fā)現(xiàn)接口這些需求要通過(guò)子系統(tǒng)的一些依賴(lài)才能完成?？蛻?hù)方如果通過(guò)TR1的時(shí)間延期了，我們?cè)径ㄔ陧?xiàng)目里程碑迭代一完成的對(duì)應(yīng)任務(wù)，涉及的需求澄清、具體實(shí)現(xiàn)方式就會(huì)相應(yīng)的被延遲，只能把迭代一該完成的需求拆分到迭代二、三，這個(gè)很難把控，并且很被動(dòng)，如果客戶(hù)方遲遲不能給出需求的話(huà)，只能申請(qǐng)需求變更。發(fā)生這樣的情況我們的項(xiàng)目排期、人員調(diào)度會(huì)受到影響，是否會(huì)影響交付結(jié)果還是要看客戶(hù)主系統(tǒng)的過(guò)點(diǎn)安排。
7、談?wù)勀銈兪侨绾巫鲑|(zhì)量策劃的？
質(zhì)量方面我們組比較注重風(fēng)險(xiǎn)管控。之前主要是項(xiàng)目經(jīng)理分析風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在我們會(huì)定期組織全員參加的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估會(huì)，讓所有人從自身角度分析他所看到的業(yè)務(wù)、技術(shù)、人員風(fēng)險(xiǎn)。
另外在立項(xiàng)結(jié)束后，我制定出來(lái)嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃，所有的任務(wù)執(zhí)行都要按照項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)，我對(duì)任務(wù)進(jìn)行拆分，精細(xì)到以人/天為單位。
在代碼質(zhì)量這一塊，我們?cè)诒镜卮罱艘惶譲enkins檢查庫(kù)，每次發(fā)版本時(shí)會(huì)通過(guò)檢查庫(kù)來(lái)檢查數(shù)據(jù)，保證每個(gè)迭代驗(yàn)收時(shí)不會(huì)出現(xiàn)大量檢查問(wèn)題。有些項(xiàng)目在結(jié)項(xiàng)時(shí)檢查出來(lái)的問(wèn)題有上萬(wàn)個(gè)，要把這么多問(wèn)題在短時(shí)間內(nèi)消化掉難度太大。通過(guò)檢查庫(kù)，我們把這項(xiàng)工作分散到平時(shí)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，降低了風(fēng)險(xiǎn)，保證了質(zhì)量。
從目前來(lái)看，我們?cè)谫|(zhì)量方面可能會(huì)存在的問(wèn)題主要是代碼復(fù)雜度，我們的代碼邏輯比較復(fù)雜，后面還要做好調(diào)整。
8、你覺(jué)得項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何在FP轉(zhuǎn)型中發(fā)揮更大作用？
首先是需求澄清。我覺(jué)得我們最嚴(yán)重的問(wèn)題之一就是立項(xiàng)時(shí)的業(yè)務(wù)澄清做的不夠好，做的過(guò)程中還是會(huì)出現(xiàn)拿不準(zhǔn)的問(wèn)題，再花大量時(shí)間和客戶(hù)溝通，相當(dāng)于是需求澄清花費(fèi)了雙倍時(shí)間。因此項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在初期時(shí)摸清楚需求，把關(guān)好需求澄清。
第二，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有充分利用資源的意識(shí)。我們?cè)跇I(yè)務(wù)、意識(shí)方面和客戶(hù)有一定差距，客戶(hù)的賦能渠道會(huì)比較多，我就在思考如何建立渠道，利用客戶(hù)的培訓(xùn)資源來(lái)提升我們的整體能力。
FP轉(zhuǎn)型后，PM不能只關(guān)注自己的任務(wù)量，要從項(xiàng)目角度去關(guān)注全局，因此責(zé)任心一定要強(qiáng)，如果沒(méi)有責(zé)任心或者責(zé)任心偏弱，我覺(jué)得還是不要做PM這個(gè)崗位，無(wú)法樹(shù)立榜樣，也不能很好的指導(dǎo)員工、應(yīng)對(duì)項(xiàng)目困難，最終的交付結(jié)果肯定不好。（本文于2017-08-31首次發(fā)布）
