西游記里有件“怪事”，成千上萬天兵天將都攔不住大鬧天宮的孫悟空，在西天取經(jīng)路上常常打不過三五成群的小妖怪。是天兵天將太弱還是小妖怪太厲害？小妖怪們雖有私心卻有著“吃唐僧肉”的共同目標(biāo)，所以必須努力打敗孫悟空；而天兵天將是為玉帝打工，做好做壞都無所謂，他們的目標(biāo)是盡量讓自己少受傷。
注重集體目標(biāo)和注重個人目標(biāo)的兩種團隊，效果是完全不一樣的。日常團隊協(xié)作也一樣，團隊目標(biāo)管理沒做好就會而導(dǎo)致團隊停滯甚至倒退。
今天要分享的是打造高效協(xié)作型項目團隊之“目標(biāo)管理”。加強團隊目標(biāo)管理，可有效提升團隊協(xié)作能力和凝聚力，提高團隊成功的可能性。做好團隊目標(biāo)管理可分為目標(biāo)挖掘與識別，目標(biāo)分解與公示，目標(biāo)實施與監(jiān)控，目標(biāo)評估與度量四個步驟。
01目標(biāo)挖掘與識別
團隊目標(biāo)不是與生俱來的，從組織級戰(zhàn)略目標(biāo)，逐層分解到各業(yè)務(wù)中心，產(chǎn)品線，最終到團隊目標(biāo)，是一個深度挖掘的過程。對項目發(fā)起人和重點干系人進(jìn)行溝通并做好期望管理，形成一系列定量或定性的目標(biāo)，并與團隊成員達(dá)成一致共識。
研發(fā)型項目團隊的目標(biāo)管理，通常由業(yè)務(wù)團隊目標(biāo)和研發(fā)團隊目標(biāo)兩大部分。
業(yè)務(wù)團隊根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的戰(zhàn)略KPI指標(biāo)，結(jié)合經(jīng)驗數(shù)據(jù)，競對信息，行業(yè)趨勢等因素層層分解到每條產(chǎn)品線的年度KPI指標(biāo)，進(jìn)一步確定產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)目標(biāo)?？赏ㄟ^以下維度對業(yè)務(wù)目標(biāo)量化，如增加交易量，增加會員數(shù)等。
研發(fā)團隊首要目標(biāo)是確保項目能夠按期保質(zhì)上線，盡快投產(chǎn)運營、實現(xiàn)產(chǎn)品收益價值，同時也要提升團隊成熟度，團隊成員在各自技能指標(biāo)上有所突破。
通過跟重要干系人的溝通，在項目開踢會上對齊并達(dá)成一致，最終在立項評審會上正式公布。
02目標(biāo)分解與公示
經(jīng)過上一步的目標(biāo)挖掘，某產(chǎn)品線設(shè)定了業(yè)務(wù)團隊目標(biāo)：今年先掙他“一個億”的小目標(biāo)；項目團隊目標(biāo)：項目按期上線，上線后0客訴，提升團隊交付能力的。
各團隊目標(biāo)都已明確，是否可以快馬加鞭朝著目標(biāo)飛奔而去？
No！
優(yōu)秀的馬拉松選手，一般會提前熟悉賽道并記住一些特色建筑物，以此作為階段性目標(biāo)，逐個突破，才能最終跑完全程，而那些剛開始就以終點為目標(biāo)的選手，大多會以失敗而終。團隊目標(biāo)亦然，只有終極目標(biāo)還不夠，要將目標(biāo)分解成可落地的階段目標(biāo)，重點關(guān)注階段目標(biāo)的達(dá)成才能確保最終目標(biāo)實現(xiàn)。
業(yè)務(wù)團隊的年度目標(biāo)，一般會先分解到季（月）度指標(biāo)，同時會衍生成一些關(guān)鍵分項指標(biāo)，每個分項指標(biāo)匹配著對季度指標(biāo)的貢獻(xiàn)度，業(yè)務(wù)團隊結(jié)合分項指標(biāo)做好業(yè)務(wù)產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃，最終以業(yè)務(wù)需求的形式呈現(xiàn)。
研發(fā)團隊的目標(biāo)，先分解到項目交付和團隊能力提升兩個大層級，并設(shè)定每項的比重。
項目交付目標(biāo)，首先對核心任務(wù)分解，除了業(yè)務(wù)需求相關(guān)的核心任務(wù)外，還包含產(chǎn)品指標(biāo)等非業(yè)務(wù)需求的核心任務(wù)，同時梳理好各任務(wù)間的先后順序及依賴關(guān)系，最終可通過項目計劃分解和質(zhì)量指標(biāo)分解的形式展現(xiàn)。
團隊能力提升也可拆分為成員開發(fā)技能、需求交付數(shù)量和規(guī)模、系統(tǒng)穩(wěn)定性，平均交付周期等幾個可落地目標(biāo)來實現(xiàn)。
通過目標(biāo)逐層分解，將團隊的視線聚焦到可具體實現(xiàn)的階段性目標(biāo)上，從而提高最終目標(biāo)達(dá)成的可能性。
03目標(biāo)實施與監(jiān)控
團隊將目標(biāo)分解可執(zhí)行層面后實施，并加以監(jiān)控手段，預(yù)估和實際的偏差分析并及時加以調(diào)整。
項目執(zhí)行階段，需在核心工作任務(wù)執(zhí)行和關(guān)鍵里程碑達(dá)成方面著手，及時分析和有效應(yīng)對風(fēng)險，必要時調(diào)整階段性目標(biāo)。根據(jù)項目研發(fā)過程可分以下四個階段：
（一）啟動階段包含業(yè)務(wù)需求確定、干系人及風(fēng)險識別、項目管理計劃幾項核心任務(wù)，關(guān)聯(lián)系統(tǒng)影響范圍評估、產(chǎn)品需求方案等作為后續(xù)工程的前置任務(wù)需重點監(jiān)控。
（二）設(shè)計階段是系統(tǒng)設(shè)計節(jié)點產(chǎn)物的輸出和評審的關(guān)鍵階段，在關(guān)卡評審和資源協(xié)調(diào)方面要重點關(guān)注。
（三）開發(fā)測試階段則需要在環(huán)境資源、轉(zhuǎn)測及測試問題的解決方面加強管理。
（四）上線及運維階段要對上線過程及上線后可能的風(fēng)險提前評估并考慮應(yīng)對方案，確保產(chǎn)品用戶體驗提升和項目價值目標(biāo)兩項核心任務(wù)順利完成。
產(chǎn)品運營階段，通過對關(guān)鍵分項指標(biāo)和產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃分析比對，定期分析反饋運營數(shù)據(jù)，評價分項指標(biāo)達(dá)成與否，并對最終目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行預(yù)估，進(jìn)行偏差分析，必要時需要調(diào)整產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃，確保最終目標(biāo)的達(dá)成。
04目標(biāo)評估度量
通過團隊目標(biāo)挖掘、分解、實施后，結(jié)合團隊目標(biāo)進(jìn)行評估度量，結(jié)合適當(dāng)?shù)莫剳痛胧?，鼓勵團隊成員重視團隊目標(biāo)。
對業(yè)務(wù)團隊的目標(biāo)，以關(guān)鍵分項指標(biāo)的達(dá)成情況為主，結(jié)合產(chǎn)品演進(jìn)路線的匹配度，評估團隊目標(biāo)達(dá)成與否，同時反應(yīng)到業(yè)務(wù)中心信用等級評估，并作為后期研發(fā)側(cè)承接需求的考慮因素之一。
研發(fā)團隊目標(biāo)的評估與度量，依據(jù)項目交付和團隊能力目標(biāo)的比重，可通過以下維度進(jìn)行綜合評估。
（一）項目交付目標(biāo)的評估
1.結(jié)果目標(biāo)
1)項目上線周期正負(fù)偏差
2)上線后阻塞、嚴(yán)重、優(yōu)化等生成問題數(shù)
3)用戶體驗
2.過程目標(biāo)
1)核心任務(wù)目標(biāo)及里程碑達(dá)成情況
2)干系人及其期望管理、干系人滿意度
3)風(fēng)險問題識別及有效應(yīng)對
（二）團隊能力提升的考評
1.團隊專業(yè)度
2.成員能力
3.團隊協(xié)同能力
4.需求交付數(shù)量和周期
對團隊目標(biāo)達(dá)成的評估，將最終結(jié)果跟當(dāng)初目標(biāo)的匹配度進(jìn)行度量，強調(diào)集體成績，讓團隊成員明白個人目標(biāo)達(dá)成建立在團隊目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)之上。
結(jié)束語
“寸有所長，尺有所短”，擁有各項技能成員的團隊才能完成個人無法達(dá)成的目標(biāo)，引導(dǎo)團隊成員做好團隊目標(biāo)管理，重視集體目標(biāo)，這樣才能克服團隊目標(biāo)不齊的困難，提升團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。結(jié)合最近幾篇高效協(xié)作項目團隊系列文章的分享，大家肯定已經(jīng)認(rèn)識到了團隊人性化的特點，通過建立信任，擁抱沖突，加強責(zé)任和共識，做好團隊目標(biāo)管理，克服人性的弱點，你也可以打造一支高效協(xié)作型項目團隊。
