摘要：運用博弈論的思想，對當(dāng)前研發(fā)企業(yè)矩陣式管理中職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)益進行了深入分析，結(jié)合如何走出“囚徒困境”，提出了職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間的博弈關(guān)系、博弈方式，并建立了博弈模型。實證證明，該模型能夠有效地解決研發(fā)企業(yè)的實際問題。
關(guān)鍵詞：研發(fā)企業(yè)；矩陣式管理；職能經(jīng)理；項目經(jīng)理；博弈
0.引言
由于研發(fā)（R&D）企業(yè)項目具有技術(shù)密集、復(fù)雜，資源復(fù)用要求高及需要技術(shù)積累等特點，因此，該類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較多選用矩陣式組織結(jié)構(gòu)。然而，這種組織結(jié)構(gòu)也給管理項目帶來了雙重指揮、溝通成本較高、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的關(guān)系失衡等新的挑戰(zhàn)。雙重指揮的根本原因在于職能經(jīng)理和項目經(jīng)理二者的權(quán)力職責(zé)劃分不清。針對某具體任務(wù)，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理都覺得是自己職責(zé)范圍內(nèi)的，都去發(fā)號施令，進而導(dǎo)致了指令沖突，員工無所適從。同時，溝通成本過高也與二者權(quán)力職責(zé)劃分不清有關(guān)。
企業(yè)的發(fā)展離不開項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團隊創(chuàng)收，同時，也離不開職能經(jīng)理帶領(lǐng)職能團隊保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。高效的項目執(zhí)行力離不開項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，同樣也離不開職能經(jīng)理的鼎力支持。因此，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間存在利益的博弈，如何處理和平衡二者間的地位和關(guān)系，建立一種能夠使得彼此較好合作發(fā)展的管理機制，是目前研發(fā)企業(yè)迫切需要解決的問題。
本文運用博弈論的思想，結(jié)合如何走出“囚徒困境”，提出了職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間的博弈關(guān)系和博弈方式，建立了博弈模型，并對此進行實證證明。
1.職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的博弈研究
職能經(jīng)理或項目經(jīng)理能夠獲得的效用即為履行了某項職責(zé)后所能獲得的激勵。那么，履行還是不履行職責(zé)，將職責(zé)履行到什么程度，就是雙方可以采用的策略。根據(jù)雙方采用的策略不同，二者能夠獲得的激勵，也就是效用也不同。由此可見，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的職責(zé)劃分是一個典型的博弈問題，背后反映了二者對權(quán)力的爭奪、對利益的分配。
1.1職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的博弈關(guān)系
職能經(jīng)理與項目經(jīng)理是研發(fā)企業(yè)矩陣式管理的局中人，其關(guān)系是共生共存、相互依賴、相互競爭。相互依賴是指職能經(jīng)理需要通過項目經(jīng)理的工作來實現(xiàn)自身價值，同時，也通過項目給員工提供的更多實踐機會，掌控有限資源；而項目經(jīng)理需要職能經(jīng)理的鼎力支持，獲得更多的資源來實施項目，而相互競爭是指對資源的競爭。因此職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間會產(chǎn)生對人力、資源等控制權(quán)的博弈。
兩者的共性為皆希望項目實現(xiàn)利益最大化，以便帶來更多的利潤；同時，皆希望職能資源能夠最優(yōu)配置，實現(xiàn)職能部門職責(zé)，以保障項目高效運行。兩者的不同點為項目經(jīng)理更注重資源利用給項目帶來的效益，而職能經(jīng)理更注重資源的優(yōu)化利用。如果資源發(fā)展和項目進展出現(xiàn)沖突，項目經(jīng)理會要求優(yōu)先保證項目進展，而職能經(jīng)理會要求優(yōu)先保證資源發(fā)展。
因此，“共生共存、相互依賴”是雙方的必然選擇，而又必然存在“你爭我奪、討價還價”的博弈關(guān)系。
1.2職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的博弈方式
由于職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的地位、所處環(huán)境不同而表現(xiàn)為采取的博弈方式不同，一般分為隱性、灰色和顯性博弈方式。在一定的博弈規(guī)則下，主要取決于博弈局中人之間的初始條件和策略選擇。如果初始條件相差極為懸殊，那么，其博弈往往采取比較溫和、隱性的方式進行。尤其博弈規(guī)則不是由雙方共同確定或由初始條件要優(yōu)越得多的一方制定時，初始條件處于劣勢一方。如果要在不平等博弈過程中獲得較多利益，只能在博弈策略上采取措施。而博弈初始條件是可改變的，當(dāng)初始條件或地位處于基本平等時，其博弈就可能從隱性轉(zhuǎn)為顯性，從溫和轉(zhuǎn)向激烈。此時，博弈規(guī)則必然要由雙方共同協(xié)定，博弈結(jié)果主要由博弈策略決定。
1.2.1隱性博弈
隱性博弈是指當(dāng)兩個權(quán)力主體間的力量相差極為懸殊，或當(dāng)某一方擁有占壟斷地位的權(quán)力時，雙方之間只能進行若有若無、若隱若現(xiàn)的權(quán)力博弈。主要特點為：①一方權(quán)力極大，另一方則較為弱小；②博弈規(guī)則完全由權(quán)力壟斷者制定，權(quán)力弱小者只能作為規(guī)則的執(zhí)行者或行動者；③權(quán)力弱小者不敢或根本沒有爭奪權(quán)力的意識，甚至喪失了權(quán)力的意識和觀念，而權(quán)力壟斷者也未有真正賦予另一方權(quán)力的意圖或打算；④權(quán)力弱小者只能在規(guī)則允許的范圍內(nèi)向權(quán)力壟斷者“乞討”利益。因此，在權(quán)力運作中，權(quán)力弱小者所采取的最佳博弈策略必然滋生為“不作為”或“搭便車”弊端。
強矩陣組織或弱矩陣組織中就易表現(xiàn)為隱性博弈。此時，權(quán)力強者對權(quán)力弱者有很強影響作用，權(quán)力弱者往往只能根據(jù)權(quán)力強者的意愿來選擇自己所采用的策略。在強矩陣組織下，項目經(jīng)理處于強勢，擁有更大權(quán)力，甚或擁有對職能經(jīng)理工作進行考核評價的權(quán)力，結(jié)果就會影響企業(yè)制度的博弈規(guī)則向有利于項目的方向發(fā)展，容易導(dǎo)致資源建設(shè)不足，進而影響整個項目群的效率，此時，職能經(jīng)理更傾向于采用“搭便車”的策略。在弱矩陣組織下，職能經(jīng)理處于強勢，擁有更大權(quán)力，項目經(jīng)理甚至可能是職能經(jīng)理的下屬，二者不具有平等的話語權(quán)。職能經(jīng)理就會影響企業(yè)制度的博弈規(guī)則，向有利于職能的方向發(fā)展，容易導(dǎo)致職能部門條塊意識過強，項目進展無法得到良好保證，進而喪失矩陣式組織客戶響應(yīng)速度快等一系列優(yōu)點，此時，項目經(jīng)理更傾向于采用“搭便車”的策略。
1.2.2灰色博弈
灰色博弈是指過程不透明的博弈，即職能或項目經(jīng)理通過與企業(yè)高管“交好”的方式獲得更多的特許和資源，實現(xiàn)自身利益最大化。主要特點為：①“尋權(quán)”的過程是灰色的；②“授權(quán)”過程是灰色的；③尋得權(quán)力后短時間內(nèi)成為“灰色權(quán)力”。
1.2.3顯性博弈
顯性博弈是指通過平等協(xié)商的正規(guī)途徑或方式，進行各項職責(zé)和權(quán)力的科學(xué)化和制度化劃分，并把劃分好的職責(zé)和權(quán)力用制度形式固定下來。即顯性博弈是各博弈主體之間在制度規(guī)定的范圍內(nèi)進行的一種博弈。主要特點為：①各博弈主體地位平等；②權(quán)力職責(zé)的劃分是通過平等協(xié)商的方式科學(xué)地進行的；③任何違反制度的博弈主體都將受到制度的懲罰。
總之，隱性博弈和灰色博弈都不具有完全博弈要素，博弈結(jié)果都不是能夠通過科學(xué)的博弈制度設(shè)計所能控制的，因此不是本文研究的重點。本文主要研究職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間的顯性博弈，通過設(shè)計一種科學(xué)的職責(zé)分配和激勵制度，使職能和項目經(jīng)理采取的工作策略對整個企業(yè)是最優(yōu)的。
2.職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的博弈模型研究
2.1博弈條件
職能經(jīng)理和項目經(jīng)理博弈雙方需要滿足的博弈條件為：①均為個體理性的；②均為自己和對方的完全信息；③在博弈分析中，不考慮其他的約束（包括高管的影響），以保證博弈能夠在更加自由的情況下進行，從而揭示博弈雙方選擇的本質(zhì)。
2.2博弈規(guī)則
職能經(jīng)理能夠控制的是人員分配權(quán)，即誰做資源建設(shè)。此時，對職能經(jīng)理而言，其選擇有：將優(yōu)秀人員提供給項目使用（A）和將優(yōu)秀人員留下來進行資源建設(shè)（B）。項目經(jīng)理能夠控制的是人員任務(wù)分配權(quán)，即誰做什么工作。對項目經(jīng)理而言，其選擇有：給人員分配任務(wù)時服從人員發(fā)展需要（C）和完全根據(jù)項目需要安排人員任務(wù)（D）。此外，優(yōu)秀人員參與平臺建設(shè)能夠帶來的增益為X，人員參與項目帶來的能力提升為Y，優(yōu)秀人員參與項目帶來的效率提升為Z，為服從人員發(fā)展需要安排任務(wù)所需付出的額外管理成本為W，因此，雙方在不同博弈策略下能夠獲得的效用為：
（1）如果職能經(jīng)理選擇A，項目經(jīng)理選擇C，此時職能經(jīng)理能夠獲得的是人員參與項目帶來的能力提升Y，項目經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與項目帶來的效率提升Z減去為服從人員發(fā)展的需要安排任務(wù)帶來的管理成本W(wǎng)。
（2）如果職能經(jīng)理選擇A，項目經(jīng)理選擇D，項目經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與項目帶來的效率提升Z。
（3）如果職能經(jīng)理選擇B，項目經(jīng)理選擇C，此時職能經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與平臺建設(shè)帶來的增益X加上人員參與項目帶來的能力提升Y，項目經(jīng)理沒有獲得正面效用，反而需要為服從人員發(fā)展需要安排任務(wù)所付出額外的管理成本W(wǎng)。
（4）如果職能經(jīng)理選擇B，項目經(jīng)理選擇D，此時職能經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與平臺建設(shè)帶來的增益X，項目經(jīng)理未獲得任何效用。雙方的博弈模型可使用矩陣描述，如圖1所示。
2.3“囚徒困境”
由圖1可知，職能經(jīng)理的最優(yōu)選擇是B。因為當(dāng)項目經(jīng)理選擇C時，選擇B將比選擇A多獲得X的效用；當(dāng)選擇D時，選擇B也將比選擇A多獲得X的效用。而項目經(jīng)理的最優(yōu)選擇是D，因為當(dāng)職能經(jīng)理選擇A時，選擇D比選擇C少付出W的代價；當(dāng)選擇B時，選擇D也比選擇C少付出W的代價，形成納什均衡。
在不考慮其他約束條件下，實際矩陣組織結(jié)構(gòu)中的職能經(jīng)理為了保證資源建設(shè)的有效性，會盡量將優(yōu)秀員工留下來進行資源建設(shè)；而項目經(jīng)理為了降低管理成本，在安排任務(wù)時不會考慮人員的發(fā)展需要。因此，博弈納什均衡與實際情況相符，其對博弈的一方來說是理性選擇，但對集體來說是一個最差的結(jié)果。此時，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理陷入“囚徒困境”，反映了個體理性與集體理性的矛盾。這對兩者均沒有好處，對整個企業(yè)發(fā)展也會造成傷害，所以必須考慮如何使博弈雙方從“囚徒困境”中解脫出來。
2.4博弈雙方走出“囚徒困境”的策略
從博弈論角度分析，造成“囚徒困境”的主要原因是雙方博弈屬于非合作博弈，局中人按照理性人假設(shè)，從利己角度出發(fā)，反而對自身利益造成了傷害。在實際管理工作中，為了改變這種困境，需要對博弈規(guī)則進行一定修正，使博弈最終結(jié)果能夠達到最優(yōu)或是次優(yōu)。
2.4.1職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的效用函數(shù)的選擇
職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的效用函數(shù)（博弈規(guī)則）的選擇和設(shè)計，對引導(dǎo)局中人采用對集體最優(yōu)的策略是非常關(guān)鍵的。以“職能經(jīng)理和項目經(jīng)理爭奪利益博弈”為案例來研究其博弈規(guī)則。
“爭奪利益博弈”描述了在不同博弈規(guī)則下對局中人——職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的影響。假設(shè)企業(yè)有一項難度比較大的大型通信研發(fā)項目，企業(yè)規(guī)定每完成一個階段創(chuàng)新型成果的任務(wù)，采取一次性獎勵100萬元人民幣的激勵機制。在職能經(jīng)理和項目經(jīng)理兩者的博弈中，分為四種情況：
（1）兩者都完成任務(wù)。職能經(jīng)理憑借比項目經(jīng)理居上的地位和權(quán)力，自認為對成果貢獻較大，優(yōu)先獲得較多的獎勵，分配結(jié)果為職能經(jīng)理75萬元，項目經(jīng)理25萬元。
（2）職能經(jīng)理未完成，而項目經(jīng)理完成任務(wù)。職能經(jīng)理自居對項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)有方，并憑借自己的地位及與上司的良好溝通，將未完成的責(zé)任“嫁禍”于后者，此時分配結(jié)果為職能經(jīng)理100萬元，項目經(jīng)理卻沒有。
（3）職能經(jīng)理完成，而項目經(jīng)理未完成任務(wù)。雖然職能經(jīng)理的地位和權(quán)力比項目經(jīng)理居上，但由于該研發(fā)項目對前者的晉職有著舉足輕重的作用，寄希望于項目的最后成功，盡管項目經(jīng)理未完成任務(wù)，但前者還會采取對后者的激勵措施，鼓勵項目經(jīng)理繼續(xù)研究，此時分配結(jié)果為職能經(jīng)理25萬元，項目經(jīng)理75萬元。
（4）兩者都未完成任務(wù)：由于大型通信研發(fā)項目開發(fā)難度比較大，遇到了意想不到的困難，一時沒有頭緒，完不成研發(fā)任務(wù)，此時分配結(jié)果皆不能獲得獎勵。雙方的博弈模型可用矩陣描述，如圖2所示。
在博弈規(guī)則設(shè)計下，項目經(jīng)理完成任務(wù)拿到的獎勵還不如不完成任務(wù)拿到的多。對于項目經(jīng)理，無論職能經(jīng)理是否完成任務(wù)，不完成任務(wù)總是好的選擇，因此，會采用策略為不完成任務(wù)或“搭便車”，守株待兔，舒舒服服地等待職能經(jīng)理去完成任務(wù)后得到大半的獎勵。而職能經(jīng)理知道項目經(jīng)理不會去完成任務(wù)，此時自己去完成任務(wù)只能拿到一些獎勵，而不去完成任務(wù)則一點都拿不到獎勵，因此，有可能采用策略為去完成任務(wù)，也有可能為了1/4的獎勵徘徊于去完成任務(wù)和拿到獎勵之間，還有可能干脆采取報復(fù)性策略，不去完成任務(wù)，寧可拿不到獎勵也不讓項目經(jīng)理拿到，博弈雙方效用會大打折扣。“項目經(jīng)理跟著職能經(jīng)理走”的現(xiàn)象正是由博弈規(guī)則導(dǎo)致的。每位經(jīng)理的效用由兩部分構(gòu)成：正效用——拿到獎勵，負效用——完成某階段任務(wù)而導(dǎo)致的拿到獎勵機會的損失。如果修改效用函數(shù)取值，其采用的策略就會發(fā)生改變。
（1）修正一：降低設(shè)置獎勵數(shù)量為原來一半，即降低正效用值，此時兩個經(jīng)理都不會再去完成任務(wù)。因為不管哪個經(jīng)理去完成某階段任務(wù)，另一個經(jīng)理都會拿到獎勵，而自己不去完成任務(wù)的話，頂多是沒有拿到，也不比去完成任務(wù)會有更多的損失。完成任務(wù)只意味著為對方貢獻獎勵，因此雙方都沒有去完成任務(wù)的動力。對于規(guī)則設(shè)計者，如果希望經(jīng)理們更多地去完成任務(wù)，則博弈規(guī)則設(shè)計顯然是失敗的。其效用矩陣如圖3所示。
（2）修正二：增加設(shè)置獎勵數(shù)量為原來的一倍，即降低負效用值，此時兩個經(jīng)理都會希望對方去完成任務(wù)，而自己不去完成任務(wù)，卻能夠拿到最多的獎勵。對于規(guī)則設(shè)計者，這種設(shè)計的支付成本是很高的，需要提供雙份的獎勵，但經(jīng)理們卻還是沒有去完成任務(wù)的動力，無法產(chǎn)生回報。其效用矩陣如圖4所示。
（3）修正三：降低設(shè)置獎勵數(shù)量，降低正效用值，對每位經(jīng)理來說，都有拿獎勵的機會，無論誰想拿到獎勵，都應(yīng)該主動去完成任務(wù)。同時，由于完成了任務(wù)后還是無法滿足，兩個經(jīng)理都會拼命去完成其他階段的任務(wù)。對于規(guī)則設(shè)計者來說，無疑這是最理想的方案，一方面激勵經(jīng)理們努力去完成其他任務(wù)，另一方面支付成本又很低；不過要注意此規(guī)則中設(shè)置獎勵的發(fā)放要及時，降低負效用的取值。其效用矩陣如圖5所示。
從設(shè)計修正方案可知，不同的效用函數(shù)下博弈雙方策略選擇是截然不同的，為讓局中人對策略的選擇服從策略設(shè)計者的需要，對效用函數(shù)的選擇需要慎重考慮。
2.4.2職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的博弈效用設(shè)計
通過對“職能經(jīng)理和項目經(jīng)理爭奪利益博弈”模型分析可知，改變博弈雙方的效用矩陣，使得局中人個體效用最大化與集體效用最大化相統(tǒng)一，可使職能經(jīng)理和項目經(jīng)理博弈雙方走出“囚徒困境”。因此，采取改變效用矩陣的方式，通過增加正效用或減少負效用來加強局中人對某一策略的偏好。則改變策略為：
（1）增加不良策略的負效用。比如對項目經(jīng)理忽視人員成長需要，胡亂安排工作的行為進行懲罰，這樣，項目經(jīng)理在安排項目任務(wù)時，就會對人員的成長進行一定的考慮。
（2）增加所鼓勵策略的正效用。比如對職能經(jīng)理對項目工作的支持進行獎勵，這樣，職能經(jīng)理就會有更多的動力去支持項目的工作。
不管采用哪一種方式，最終達到的效果都是使項目經(jīng)理承擔(dān)一定資源建設(shè)的職責(zé)，使職能經(jīng)理承擔(dān)一定項目推進的職責(zé)。
3.結(jié)語
運用博弈論的思想，對當(dāng)前研發(fā)企業(yè)矩陣式管理中職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)益進行了深入分析，結(jié)合如何走出“囚徒困境”，指出職能經(jīng)理只對資源建設(shè)負責(zé)、項目經(jīng)理只對項目運行負責(zé)的思路會導(dǎo)致雙方走入“囚徒困境”，提出了職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間的博弈關(guān)系、博弈方式，并建立了博弈模型。實證證明，能夠有效地解決研發(fā)企業(yè)的實際問題。(本文2010年發(fā)表于《項目管理技術(shù)》)
作者介紹：王長峰1，2張杰3（1．北京郵電大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，北京100876；2．華中科技大學(xué)公共管理學(xué)院，湖北武漢430074；3．大唐移動通信設(shè)備有限公司，北京100083）
