阿里妹導讀：什么樣的PM（項目經(jīng)理）是真正專業(yè)且優(yōu)秀的？這是相對棘手的問題。因為PM們平時看上去更多的就是組織、溝通、協(xié)調(diào)，預定會議、組織聚餐、項目周報等雜活，但是這顯然是片面的。
PM自己作為參與評審的其他角色，如何更深入、更客觀的看待專業(yè)PM的能力及貢獻呢？今天，我們邀請菜鳥資深技術專家伊郎，與大家分享他的觀點。
項目管理是商業(yè)組織的常態(tài)，越是目標性強的組織越需要項目經(jīng)理。從中高層管理者的角度來看，通過項目經(jīng)理能打破部門墻，快速組織內(nèi)部資源，是拿到管理者設定的階段性結果最直接的方式。因為“項目”就是為交付一個獨特的產(chǎn)品或服務所做的臨時性努力。
每一個專業(yè)的PM都清楚，項目的目的就是為了“結束”。Kick Off一個項目的目的是為了Close這個項目，進入一個項目的目的是為了退出這個項目。所以PM一開始就是要深刻理解這個項目的目標，以及如何才算是完成了這個目標，以便“結束”和“退出”。這種以始為終的思考和做事方式，是組織在追求階段性結果更要經(jīng)常采用的手段。反過來講，一些BU或部門在PM的任命機制和退出條件上在一開始就沒有想清楚，以至于PM最終在述職的時候也無法說清楚到底為了什么結果負責？這更多是BU或部門負責人在目標指向性不足的體現(xiàn)。
讓專業(yè)的人干專業(yè)的事情，PM對項目整體運作效率及結果起著最關鍵的作用。大量的調(diào)查及研究結果表明，大中型項目中有20%-30%的時間是用在了各種溝通中，在一些官僚化的組織，這個比例甚至達到了40%。這里所說的溝通，包括各種計劃、評審、討論、匯報以及總結等。每一個環(huán)節(jié)的“有效組織、識別風險、解決沖突、達成共識、鼓舞士氣”無一不依賴于PM的專業(yè)能力。
PM的個人能力在項目的運作效率和最終取得的結果上至關重要。我看到很多技術面試官對PM的綜述就是“溝通協(xié)同能力強”，希望能橫向地跟自己以及周邊的技術Leader做比較，PM們承擔了很多主管本應該承擔的職責。且PM們Leader的是一個虛擬團隊，這個虛擬團隊中還通常有各種不同風格的“老板”，這比主管們帶領一個實體團隊來實現(xiàn)一個項目目標要更難。
PM專業(yè)的表現(xiàn)背后需要很多專項能力的積累。我們看到的可能是“有效組織、識別風險、解決沖突、達成共識、鼓舞士氣”等，這背后需要很多專項能力的積累。
如“識別風險”，如果是方案風險，那這背后需要很強的“技術、業(yè)務理解力”，甚至是浸淫某個行業(yè)之后的經(jīng)驗判斷；如果是組織風險，那這背后是對“干系人識別及管理”或“工作分解結構”的深入分析能力；再如“達成共識”，這個不是簡單地勸大家各退一步：你出價10HC，他要加20HC，最終在15HC達成共識。這樣看似是“共識”，其實可能是“共輸”。而真正“達成共識”的背后需要PM善于利用“First Thinking Principe”，懂得理解問題背后的問題，應用強悍的談判能力去取得的“多贏”。相對于雙11、618等項目，更難的是內(nèi)部組織變革或者有爭議的項目，后者更能體現(xiàn)PM們的專項能力積累。
PM模式也帶來一些運作弊端需要管理層補位的。如在一些大公司，大型項目在成本意識上是比較淡薄的。這些項目因為大老板的重視，反而對PM在組織資源方面的能力要求低了。也正是因為這類項目沒有單獨的成本估算，PM們?yōu)榱隧椖孔罱K“成功”，能多找到資源就多投入。
再譬如，關于項目過程和結果的運營，有各種海報、各種郵件的項目未必是真的大項目和好項目。這里需要作為管理層有一個清楚的認識和適當?shù)难a位。另外不得不說，PM最終所做的事情和能力在很多時候講出來的、寫出來的，好像誰都能做。其實有很多具體過程中的膠著，很難抽象到兩三千個字去表述。就像公司內(nèi)部很多人（幾乎任何崗位都有）自我調(diào)侃說“轉(zhuǎn)行去做PD，不行就做HRG”。其實無論是PD還是HRG都是非常需要專業(yè)能力的。當前的轉(zhuǎn)崗亂象正是對這個崗位的專業(yè)能力，識別、把控不足。
最后想對PM們說，PM是強專業(yè)，也是強需求，有的是大家認識不足，需要我們共同去發(fā)出聲音。我們一起努力。
