很多人學(xué)習(xí)了項目管理的知識，還考取了相關(guān)認證，諸如PMP、PRINCE，仍然不會管理項目團隊。說白了，就是有理論缺實踐，拿學(xué)到的理論去指導(dǎo)實踐發(fā)現(xiàn)根本不是回事兒。其實，建設(shè)項目團隊是有套路滴。
如果說把項目團隊比作一艘船，項目經(jīng)理是什么角色？很多人不假思索的說：船長！舵手！答案不算錯，但是不夠好。如果把項目團隊比作一艘船，項目經(jīng)理首先是這艘船的設(shè)計者。無論前面你是選擇船長還是選擇舵手，相信看到這個答案你都會同意它要排在其他所有答案的前面。就像要駕駛一艘木舟去搏擊大海，再厲害的船長、舵手也無濟于事。
項目經(jīng)理是項目團隊的設(shè)計者，頭腦中時刻繃著目標這根弦，根據(jù)目標去設(shè)計團隊。項目的目標到底是什么呢？很多人想到：把項目質(zhì)量做到盡善盡美。把質(zhì)量放在最優(yōu)先的位置，無疑是大家都認可的?？墒窃陧椖抗芾碇?，質(zhì)量真的是最重要嗎？舉個例子，上世紀80年代，日本生產(chǎn)的內(nèi)存主要用于大型計算機，強調(diào)產(chǎn)品的高可靠性和耐用性，要求內(nèi)存“永遠也用不壞”。為了達到這個目標，日本人生產(chǎn)出了壽命達到25年的優(yōu)質(zhì)內(nèi)存，可以說在全球領(lǐng)先，絕對是蝎子拉屎——獨（毒）一份。日本人有這種死磕工藝的精神，這也是他們最引以為傲的精神。然而卻正是這種死磕工藝，追求完美質(zhì)量的精神讓他們遭遇了滑鐵盧。個人電腦出現(xiàn)以后，沒有人會一臺電腦使用25年，壽命長達25年的內(nèi)存條就沒有了市場。但是，日本企業(yè)已經(jīng)建成了精益求精，同時成本高昂的生產(chǎn)線。更要命的是，日本人自豪于自己的技術(shù)能力、產(chǎn)品的高質(zhì)量，根本不屑于生產(chǎn)低質(zhì)廉價的產(chǎn)品。這種情況下韓國三星就抓住了機會，生產(chǎn)出了質(zhì)量、耐用性不如日本產(chǎn)品，但價格卻低得多的內(nèi)存，在個人電腦市場搶占了大量市場份額，而日本內(nèi)存條就逐步退出了個人電腦市場。追求完美質(zhì)量、追求精益求精、追求工匠精神居然被市場淘汰了！問題就在于產(chǎn)品不適應(yīng)市場，但是究其根本原因，是在團隊建設(shè)上面出了問題。因為就像無法讓一個虔誠的教徒改變信仰一樣，我們無法讓一個追求高質(zhì)量的團隊去改變一貫的思維方式，生產(chǎn)自己無法接受、甚至鄙棄的產(chǎn)品。
有些時候我們追求的是速度，質(zhì)量反而可以放在后面。比如現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮中，各種類型的APP一擁而上，這個時候是先開發(fā)出APP給用戶使用再逐步完善呢，還是死磕質(zhì)量、反復(fù)測試、不計時間代價做出一款毫無瑕疵的軟件呢？相信大家都會選擇先生產(chǎn)出來給用戶用，然后逐步完善。同樣，有些時候我們也會把低成本放在首位，也會把功能覆蓋放在首位。
團隊目標是質(zhì)量至上，就建設(shè)一個死磕工藝、追求完美質(zhì)量的團隊；團隊目標是快速響應(yīng)市場，就建設(shè)一個思維活躍、流程運作迅速的團隊。團隊的構(gòu)成、團隊的氛圍、團隊激勵方式，決定了團隊行為方式，一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必然是先確定項目目標，然后根據(jù)目標要求去打造更能實現(xiàn)目標的團隊。
